[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.O ile artykuł pojawia się w opiniotwórczejgazecie, lepiej jest rozpocząć rozmowy z przedstawiciela�mi redakcji, jednak nie przez umieszczenie oficjalnego spro�stowania.Nie jest także dobrym wyjściem publikowanieswojego stanowiska w rubryce płatnych ogłoszeń.Celemdyskusji z przedstawicielami redakcji nie powinno byćpolemizowanie z nimi, zwłaszcza co do konkluzji dzienni�karskich zawartych w materiale, lecz spowodowanie pu�blikacji korygującej wcześniejsze błędy i tym samym ma�jącej dla firmy pozytywny wydz
więk.Zadaniem rzecznika prasowego jest współpraca z dzien�nikarzami mająca na celu wyprzedzanie wydarzeń i w tensposób budowanie pozytywnego wizerunku firmy.Należypamiętać, że częste perturbacje z mediami czasem wyni-kają z niedostatku informacji przekazywanych dziennika�rzom przez firmy.Zbyt okrojone, niedokładne informacjerodzą błędy nieumyślne, które należy odróżniać od publi�kacji nacechowanych złą wolą.Najczęściej reakcją kierow�nictwa firmy czy też ugrupowania politycznego na kryzysbywa blokada informacyjna.Tego typu postawa zwykle skut�kuje napięciami między firmą a mediami, w wyniku czegotraci firma, nie media.Kryzys, szczególnie ten, o którym i tak wszyscy wiedzą,mimo pejoratywnej wymowy może być wykorzystany tak�że na korzyść firmy, na przykład przez bardziej energicznąwspółpracę z mediami.Należy wówczas rzetelnie infor�mować media o sytuacji, eksponując oczywiście działa�nia podejmowane w celu zlikwidowania z
ródeł niepowo�dzeń.To, w jaki sposób będzie układała się współpracamediami, w dużej mierze zależy od zachowania się osóbodpowiedzialnych za kontakty z dziennikarzami.%7łurna�liści nie lubią, gdy się nimi usiłuje manipulować.Dlategowarto pamiętać, że nigdy nie wolno dyskutować z dzien�nikarzami o wydz
więku, jaki ma spowodować ich publi�kacja (albo jaki przyniosła), o wnioskach, które formu�łują, czy też o ferowanych przez nich ocenach.Jeśli jużcoś musimy prostować, to ingerujmy wyłącznie w faktyi merytoryczną stronę tekstu.Specjaliści od komunikacji kryzysowej twierdzą, żewiększości kłopotów mogących negatywnie wpłynąć na wi�zerunek firmy można przewidzieć.Wyróżniają oni dwa ro�dzaje kryzysów.Pierwszy to katastrofy spowodowane przezżywioły oraz ich następstwa niezależne od ludzkich decyzjii wysiłków.Tych, rzecz jasna, nie da się przewidzieć.Moż�na zatem na nie reagować dopiero wtedy, gdy powstaną.Drugi rodzaj to problemy poprzedzane przez zauważalnezwiastuny.Do tej grupy należą na przykład strajki.Nastrojekontestacji są zazwyczaj widoczne, zanim bunt nastąpi i dla�tego można przygotować się odpowiednio także w zakresiekomunikowania się ze strajkującymi.Oczywiście optymal�ne byłoby zapobieżenie wydarzeniom kryzysowym, ale jeślisię nie da, plan reagowania na ekstremalną sytuację powi�nien być opracowany przed wybuchem konfliktu.Zdaniem amerykańskiego specjalisty od komunikacjikryzysowej Petera McCue'a, każdy problem ma określone fazyfazy rozwoju40: konfliktu1.Pewna grupa nacisku (np.aktywiści ekologiczni) alar�muje o problemie.2.Prasa zaczyna się nim interesować.3.Szefostwo zainteresowanej firmy reaguje -jeśli robito odpowiednio, konflikt daje się stłumić lub poprowadzićwedług scenariusza wygodnego dla firmy.Jednak firmanajczęściej reaguje w sposób nieprzystający do sytuacji,zapewnia np., że produkt jest bezpieczny, żywność zdrowaitp., szefostwo prezentuje statystyki, które nie przekonująrozemocjonowanych odbiorców.4.Klienci  na wszelki wypadek, bo może jednak coś w tymjest" wybierają produkty konkurencji.5.Zachęceni przez najbardziej atakujące media aktywi�ści wzmacniają kampanię.6.Ponieważ kampania się poszerza, zaczynają ją rela�cjonować także poważniejsze media, co jeszcze bardziejzachęca protestujących.7.Z czasem emocje biorą górę, istota problemu przestajebyć ważna, ważniejszy jest konflikt sam w sobie.Np.pod�czas blokowania budowy autostrady Gliwice - Wrocławw okolicach Opola ekolodzy przykuli się do drzew.Mediaw tym momencie przestały interesować się istotą problemu(budowąautostrady).Bardziej zaciekawiło dziennikarzy, czypolicja użyje siły, czy nie.A przecież można było przewi�dzieć taki konflikt już w momencie, gdy do urzędu wojewo�dy opolskiego zaczęły napływać listy protestacyjne.8.Następuje drastyczne (np.wyrokiem sądu) rozwiąza�nie, które nie satysfakcjonuje nikogo (działacze ekologiczniw Opolu nie osiągają niczego, ale i wykonawca autostradyz powodu przestojów w budowie ponosi ogromne straty)41.40R.Szczepanik, Gaszenie negatywnych emocji,  Marketing" 2000, nr 4.41Tamże.116Bywa, że przewidywanie sytuacji kryzysowych niewyeliminuje ryzyka, którego boi się opinia publiczna, alewarto pamiętać, że społeczeństwo czasem bardzo chce, abyto ryzyko podejmował ktoś godny zaufania, kompetentny,rozumiejący powszechne obawy.Taki wizerunek nie jesttrudny do stworzenia.Wymaga jednak, aby osoba odpo�wiedzialna za jego kreowanie była odpowiednio dobrana,rozumiała emocje społeczne i potrafiła sobie z nimi radzić,nie bała się konfrontacji z trudnymi pytaniami.komunikacja Za komunikację kryzysową odpowiedzialny jest głów-kryzysowa nie zarząd firmy.Kiedy więc pojawia się dziennikarz z trud�nymi pytaniami, odesłanie go do rzecznika jest odbieranejakochowanie się szefa za czyimiś plecami.W sytuacji kryzyso�wej, gdy problemem stają się emocje, trzeba umożliwić im ujście", rozładować je.Często osobom z tłumu wystarczy to,że ktoś ich wysłucha, postara się zrozumieć, pierwszy podarękę w geście porozumienia, wez
mie na siebie część winy [ Pobierz całość w formacie PDF ]