[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.llllGrupa strategiczna - zbiór firm stosuj
cych podobn
strategi
dzia
ania.Grupy strategiczne w ramach bran
y tworz
firmy maj
ce podobne aktywa i dlatego realizuj
podobne strategie.llIntensywno

konkurowania w ramach grupy jest silniejsza ni
w ramach bran
y.llllKluczow
kategori
w analizie grup strategicznych jest bariera mobilno
ci.Wynikaj
one z tego,
e stosowanie przez firm
okre
lonej strategii specjalizuje jej dzia
anie oraz ogranicza elastyczno

reakcji i zmiany, utrudniaj
c w ten sposób przej
cie do innej grupy strategicznej.Utrudniaj
one zarówno firmom ju
istniej
cym jak i nowo wchodz
cym.llllPunktem wyj
cia do okre
lenia grup strategicznych w bran
y jest zdfiniowanie :ll- istotnych zmiennych strategicznych, które ró
nicuj
firmy w danym sektorze/bran
yll- zbioru istotnych konkurentówllllKolejnym krokiem jest zgrupowanie konkurentów wokó
warto
ci strategicznych zmiennych.llllMetody klasyfikacji grup w ramach sektora (podej
cia do klsyfikacji)llllnominalistyczne - zak
ada,
e grup strategicznych w ogóle nie ma w praktyce i jest to konstrukt teoretyczny (wymy
lony) obserwatorów.llllteoretyczne - opiera si
na za
o
eniu, i
s
pewne aprioryczne zmienne strategiczne ró
nicuj
ce firmy w sektorze, i wychodzi od klasycznej definicji Hunta, która stwierdza,
e grupa strategiczna jest to zbiór firm maj
cych podobne aktywa i dlatego realizuj
cych podobne strategie.Zak
ada ona,
e aby wyja
ni
zró
nicowanie firm w sektorze i ich podzia
na wzgl
dnie odr
bne skupiska, trzeba wskaza
najbardziej istotne zmienne (wielko

firmy, rentowno

, technologi
) i nast
pnie wed
ug nich dokona
podzia
u firm na grupy strategiczne.Podstawowym problemem tej metody jest to,
e trzeba apriorycznie przyj

hierarchi
istotnych zmiennych i na jej podstawie podzieli
firmy w sektorze grupy.Mo
e okaza
si
,
e dobrali
my b

dne zmienne i zaproponowane grupy s
tylko sztucznym konstruktem, efektem naszych za
o
e
.llllpraktyczne - metoda empiryczna unika b

dów i u
omno
ci podej
cia teoretycznego, ods
aniaj
c zmienne, które jednocze
nie maj
charakter strategiczny i szczególne znaczenie dla danego sektora.Budowa grup strategicznych na podstawie bada
empirycznych mo
e mie
dwojaki charakter :ll- analiza statystyczna mo
liwych taksonomii (metoda czynnikowa lub zbiorów)ll- jako
ciowe badania historii rozwoju danego sektora (badania „pod
u
ne”, czyli analizuj
ce zmian
w czasie), które ujawniaj
bogactwo przyczyn odmiennych strategii firm, jak i ewolucj
przewag strategicznych.llllJak powstaj
grupy strategiczne ?llll1.W momencie powstania bran
y panuje ogromna niepewno

odno
nie preferencji konsumentów, segmentów, optymalnych technologii, wielko
ci firmy.Dlatego ró
ne firmy dokonuj
wyborów ró
nych strategii pocz
tkowych, uznaj
c inne zmienne decyduj
ce o sukcesie.ll- stopie
specjalizacjill- typ marketingull- pozycja kosztowa i cenowall- t
oczenie lub ssanie w kana
ach dystrybucjill- jako

wyrobull- stopie
integracji pionowejll- zakres systemu obs
ugill- typ wspó
pracy z dostawcamill2.Mened
erowie firm maj
ró
ne cele, warto
ci i nastawienia co prowadzi do tworzenia odmiennych strategii.ll3.Trudno
ci i prze
omy w otoczeniu (np.nowe technologie, kryzys naftowy, nowi konkurenci) lub nowa era w cyklu
ycia bran
y, prowadz
firmy do strategicznych inwestycji (materialnych i niematerialnych), które zwi
kszaj
ró
norodno

firm w ramach bran
y.ll4.Firmy nale

ce do ró
nych grup strategicznych mog
mie
kompletnie inne mo
liwo
ci eksploatacyjne szans pojawiaj
cych si
w otoczeniu - w rezultacie relatywna zyskowno

firm w ró
nych grupach zmienia si
w czasie.llllZnaczenie analityczne map grup strategicznych.llllJasne okre
lenie strategicznych zmiennych definiuj
cych bariery mobilno
ci w danym sektorze [Dlaczego ze sob
nie konkuruj
, stopie
zintegrowania, reputacja- silna bariera, zasi
g terytorialny, produktowy].llJasne okre
lenie grup wa
nych i marginalnych, kto ma najwi
ksze znaczenie na wzrost.llJasne zdefiniowanie opcji strategicznych na poziomie grupyll- stworzenie nowej grupy (Swatch)ll- przeniesienie si
do lepszej grupy (Lexus)ll- wzmocnienie w
asnej grupy strategicznejllJasne okre
lenie tendencji do ruchów grup w ramach sektora oraz pomi
dzy grupami - pomoc w prognozowaniu si
y rywalizacji i potencjalnych reakcji sektora, grup i firmllllllPrzyk
ad :llAnaliza grup strategicznych za wzgl
du na:llZasoby: a) materialne , np.powierzchnia, ilo

i rozlokowanie sal b) niematerialne: po
o
enie, renoma, kontakty z prywatnymi kolekcjonerami i zagranicznymi muzeami wp
ywa to na atrakcyjno

wystawllTyp odwiedzaj
cychllZasobyllNiewielkie znacznellllGeologiczne, Kolejnictwa -1lllllLiteratury, Teatralne -2llEtnograficzne, Narodowe -5lllChopina, Historyczne m.st.Warszawy -3ll
azienki, Zamek Królewski, -6lllllllKolumna:llTyp odwiedzaj
cych: hobby
cilllllltury
cillllllllAnaliza barier mobilno
ci:llSilniejsz
barier
stanowi
zasoby (zw
aszcza w krótkim okresie), na typ odbiorców mo
na
atwiej wp
ywa
, cho
nie zawsze np.muzeum geologiczne.llOkre
lenie grup wa
nych, dominuj
cych i marginalnych: dom pod wzgl
dem liczby odwiedzaj
cych i dynamiki wzrostu ich s
muzea z grupy 6, marginaln
za
stanowi
grupy 1 i ew 2 ze wzgl
du na siln
specjalizacj
ofertyllMo
liwo
ci przesuni

w ramach grup:llPrzesuni
cia w prawo w krótkim czasie s
niemo
liwe, jedynie rywalizacja pomi
dzy „kolumnami” o zwi
kszenie liczby turystów, ale jedynie w wyniku silnej promocji.Grupa 6 mo
e si
stara
o pozyskanie „hobbystów”, chocia
i tak dominuj
c
grup
stanowi
b
d
tury
ci (te muzea s
wizytówk
Warszawy).Najwi
ksze „pole do popisu” ma Muzeum Narodowe, poniewa
obs
uguje po trochu ka
d
z grup.llStrategia innowacyjna mog
aby zak
ada
:llUczynienie z tego muzeum przybytku kultury w którym nale
y bywa
(jak w Filharmonii), skierowa
ofert
do snobów itp [ Pobierz całość w formacie PDF ]